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jeudi 21 mars 2024

Les normes et la qualité


 

La finalité des normes :

« Donner confiance, dans la capacité de ceux qui s’y conforment, à respecter leurs engagements portant sur la maîtrise des risques de défaillances de leurs activités pouvant avoir des effets socio-économiques d’une gravité inadmissible. »

 

La finalité d’une activité de qualité :

Provoquer des perceptions de l’activité qui sont des réponses à des besoins

 

Les normes et l’activité de qualité se rejoignent lorsque les besoins portent sur des signes de confiance dans la capacité de l’activité, à maîtriser les risques de défaillances pouvant avoir des effets d’une gravité inadmissible.

 

Une activité de qualité ne s’appuie pas sur des normes lorsque les perceptions attendues de l’activité sont des réponses à d’autres besoins que ceux basés sur la confiance.

 

Et cette confiance peut s’obtenir par d’autres moyens que par le recours aux normes.

 

La réputation, la preuve de compétence, la transparence, la visibilité de la traçabilité, sont autant de moyens qui contribuent à « la confiance » sans se conformer à des normes.

 

La qualité d’une activité ne peut donc pas se réduire à la conformité à une norme.

lundi 19 février 2024

 

Les piliers du management moderne de la qualité

 

Le management moderne de la qualité repose sur sept piliers

 

Le concept de relation d’échanges entre l’entreprise et ses parties prenantes

 

Une relation d’échanges entre l’entreprise et chacune de ses parties prenantes est une dynamique d’interactions entre les deux acteurs qui fait évoluer la configuration du système piloté par chacun d’eux

 

L’entreprise comme chacune de ses parties prenantes sont des système sociaux c’est-à-dire des systèmes qui possèdent des ressources humaines.

 

Le concept de jugement qualité d’un acteur d’une relation d’échanges

 

Le jugement qualité attribué par une entité humaine à une activité, ou à son résultat, est la valeur qu’elle attribue à la satisfaction de ses perceptions des réponses de cette activité à ses intérêts

 

 On distingue deux natures de jugements qualité qui se définissent de manière suivante :

 

Le jugement qualité attribué, par la composante humaine d’un système social, à la contribution de l’autre système aux échanges qu’ils instaurent entre eux, qui est la valeur qu’elle attribue à la satisfaction de ses perceptions des réponses de cette contribution à ses intérêts. (Qualité reçue)

 

Le jugement qualité attribué par la composante humaine d’un système social à sa propre contribution à la relation d’échanges qu’ils instaurent avec un autre système social, qui est la valeur qu’elle attribue à la satisfaction de ses perceptions des réponses de cette contribution à ses attentes. (Qualité produite)

 

Le concept d’énergie qualité d’une relation d’échanges

 

L’énergie qualité d’une relation d’échanges est l’ensemble des jugements qualité des deux systèmes sociaux en présence.

 

C’est cette « énergie qualité » qui engendre les gains des deux parties produits par les échanges

 

Le concept de référentiel qualité contractuel d’une relation d’échanges

 

Un référentiel qualité contractuel décrit un certain nombre de repères dans les activités des échanges entre deux systèmes sociaux, qui sont perceptibles de la même manière par les deux systèmes en présence, et dont la conformité des activités à ces repères est sensée produire l’énergie qualité attendue par chacun d’eux. (Appelé encore : « règles du jeu de la qualité intégré aux échanges »)

 

La régulation dynamique de Deming qui optimise la qualité produite

 

Cette régulation consiste : à améliorer périodiquement la qualité produite attribuée par les acteurs de la production d’une contribution aux échanges, et à réaliser la maintenance de cette qualité, pour en retirer le plus de bénéfices possibles

 

Elle suppose :

·         Une spécification des objectifs et des modes d’actions pour les atteindre. (Repères qui les caractérisent pour être perçus de la même manière par tous les acteurs de la production)

·         Une logique classique de conduite de projet des processus d’améliorations

·         Une logique classique de maintenance préventive et corrective de la conformité aux performances acquises

 

L’élasticité qualité d’un système social

 

L’élasticité qualité d’un système social dans les échanges avec un autre système social est son processus : d’attribution d’un objectif à la qualité produite de sa contribution en réaction à son jugement qualité de la prestation que lui fournit l’autre système social, et de régulation dynamique de Deming des activités de production de cette contribution

 

La régulation dynamique « marketing »

 

Cette régulation consiste pour un des deux système sociaux A, à faire évoluer le jugement qualité de l’autre système social B attribué à la contribution qui lui est fournie par A, et à surveiller son impact sur l’élasticité qualité de B, dans le but d’optimiser le jugement qualité attribuée par A à la contribution fournie par B. 

 

lundi 23 octobre 2023

Corrélation et lien de cause à effet


La corrélation entre deux phénomènes est la perception, par l‘accumulation d’informations mettant en jeu les deux phénomènes se produisant dans un environnement stable, (toute chose égale par ailleurs) d’une « dépendance probable » entre les évolutions temporelles des deux phénomènes.

 

Un lien de cause à effet entre deux phénomènes est la mise en évidence de la contribution de l’un des deux phénomènes à la réalisation de l’autre. En calcul des probabilités cette situation se modélise par : P(E/C) > P(E/C̅). (E est le phénomène étudié, C une de ses causes)

 

Une grande partie du management de la qualité est construite à partir de ces deux concepts. Les méthodes de résolution des problèmes reposent sur les liens de cause à effet. Les surveillances d’activités de production reposent souvent sur la corrélation reconnue collectivement entre un phénomène observable et mesurable, mis sous contrôle, qui se déroule en même temps que le phénomène complexe à surveiller qui est intégré à ces activités.

 

La mesure de la température du corps d’un malade est utilisée pour surveiller l’évolution de sa pathologie.

 

Cette « perception de dépendance », associée au concept de corrélation est souvent difficile à objectiver. Deux variables représentant l’évolution de deux phénomènes dans le temps, qui évoluent fréquemment dans le même sens est une situation qui peut être interprétée comme : « une suspicion d’existence d’une forte dépendance entre les deux phénomènes. ». Ce n’est qu’un « signe » de dépendance qui n’assure pas un lien de cause à effet.

 

Dans la surveillance d’un phénomène complexe difficilement observable on a recours à une observation plus pratique à réaliser de l’évolution d’un autre phénomène qui semble corrélé au premier. De nombreux indicateurs des tableaux de bord du management des entreprises reposent sur cette logique.

 

L’accumulation des retours d’expériences seule, permet d’affirmer qu’il est fort probable pour que l’observation du phénomène annexe fournisse une information crédible sur l’évolution du phénomène à mettre sous contrôle.

 

L’usage des statistiques descriptives (chroniques), et les tests et hypothèses statistiques permettent d’exploiter ces retours d’expériences pour mettre en évidence l’existence, avec un faible risque d’erreur, d’une corrélation entre les évolutions de deux phénomènes.

 

Cet usage suppose que l’environnement dans lequel se déroule les deux phénomènes ne vient pas modifier la dépendance étudiée. Ce « toute chose égale par ailleurs » est souvent difficile à vérifier dans la « vraie vie ». Dans une production industrielle l’organisation de l’environnement des deux phénomènes étudiés est conçue pour assurer cette condition. Dans le domaine des services la situation est plus complexe.

 

Il est indispensable par ailleurs de modéliser la nature de la corrélation.

 

Les statistiques permettent quelquefois de mettre en exergue une fonction mathématique qui modélise avec des risques d’erreurs acceptables le lien entre les deux phénomènes.

 

Deux phénomènes qui sont les effets d’un troisième qui est donc une cause commune, sont souvent corrélés. Les probabilités conditionnelles précédentes doivent cependant être estimées pour vérifier le lien de cause à effet de chacun des deux phénomènes au troisième.

 

En conséquence lorsque deux phénomènes semblent être corrélés, il est envisageable de rechercher l’existence d’au moins une cause commune.

 

L’étude des corrélations, entre deux phénomènes est une observation qui facilite la recherche de causes communes à ces phénomènes. Il est même possible d’envisager que toutes les causes à l’origine de ces deux phénomènes sont soit communes aux deux phénomènes, soient elles-mêmes corrélées, ce qui permet d’envisager l’existence d’au moins une autre cause antérieure commune à ces causes corrélées.

 

La maîtrise de la qualité de tout phénomène complexe repose largement sur cette recherche de corrélations entre phénomènes pour trouver leurs causes. La médecine est un excellent exemple de ce type de démarches.

 

Les phénomènes complexes mettent souvent en échec les méthodes classiques de résolution des problèmes basés sur le lien cause effet. C’est souvent le cas lorsque les phénomènes sont reliés par une relation bilatérale (relation d’échanges) entre deux entités humaines. (Relation client-fournisseur)

 

L’un des phénomènes est produit par l’une des entités et le deuxième phénomène est réalisé par l’autre entité. Chaque entité rejette sur l’autre la cause qui est à l’origine des effets des deux phénomènes lorsqu’ils sont perçus comme des dysfonctionnements. L’usage de l’historique pour retrouver la cause source peut rester contestable car il ne fait que constater une succession d’événements en identifiant qui les a produits, sans pouvoir toujours associer les interprétations ou les usages que les entités ont cherché à faire de ces événements pour participer à leur enchaînement. Or ce sont ces interprétations, et ces usages voulus, qui appartiennent au principal champ de causalité. L’historique n’est que la partie visible de l’iceberg.

 

Cette nature de relations est au centre de toute démarche qualité au sein d’une entreprise.

 

Dans ces situations complexes, il est souvent préférable de ne pas rechercher les causes sources pour les attribuer à l’une des deux entitésmais de trouver un accord qui est un compromis qui partage les responsabilités, et une protection qui évite à l’avenir, de manière acceptable pour les deux parties, les liens entre causes et effets des dysfonctionnements. Le compromis, et la protection qui évite la reproduction sont une sorte de maîtrise de la complexité relationnelle.

 

Ce sont souvent des règles contractuelles introduites dans ces relations d’échanges, qui limitent les risques de conflit en s’appuyant sur la capitalisation des retours d’expériences et en les utilisant comme repères objectifs pour identifier les causes sources. Mais elles rendent les échanges compliqués pour tenter de maîtriser la complexité. La confiance est encore souvent le meilleur rempart contre le risque de conflit. Elle doit toujours compléter les règles contractuelles pour assurer la maîtrise de la complexité relationnelle.

jeudi 9 juin 2022

Définir un objectif qualité stratégique

 

Dans chaque entreprise, doit être associée à toute démarche de maîtrise ou d’amélioration de la qualité, une finalité qui la valorise.

Une démarche qualité est un moyen pour l’entreprise de l’aider à réaliser sa stratégie et non une fin en soi.

Cette finalité doit s’inscrire dans le moyen et le long terme car toute démarche qualité fait évoluer progressivement les principaux mécanismes vitaux de l’entreprise, et ne peut pas s’inscrire dans le cours terme. Il ne faut pas confondre cette finalité avec des actions locales : correctives, ou de prise en compte d’opportunités passagères. Cette finalité ne peut pas être confondue avec une mise en conformité par rapport à une norme, ou à un référentiel comme celui de l’EFQM, qui ne sont que des moyens possibles.

Ce n’est pas facile à l’échelle de la direction d’une entreprise de définir la contribution attendue de ce moyen qu’est la qualité,’ à sa stratégie, et elle peut varier d'une ligne de production à une autre. Ce sont souvent les constats de ces spécificités qui permettent de vérifier la pertinence de sa définition.

La définition d’une telle contribution évite à l’entreprise de se disperser au fil de l’évolution des « modes » qui se succèdent dans le management de la qualité.

Mais l’expression de ce choix stratégique, qui s’inscrit dans le moyen et le long terme, suppose une bonne maîtrise des usages possibles de ce moyen qu’est une « démarche qualité ».au sein d’une entreprise.

J’ai organisé pendant de très nombreuses années un séminaire de deux jours sur le concept de « stratégie qualité » qui a eu un grand succès.

Les principaux messages qui étaient proposés étaient les suivants :

  •  S’assurer auprès de la gouvernance de l’entreprise, d’une définition claire des choix stratégiques de l’évolution de l’entreprise sur le moyen et long terme. On ne peut pas faire contribuer une démarche qualité à une stratégie incertaine.
  • Caractériser les modes de déploiement prévus de cette stratégie au sein des lignes de production des prestations de l’entreprise.
  • Choisir pour chaque ligne de production, quelques attentes des clients à mieux satisfaire, en priorité,   en s'appuyant sur les modes de déploiements de la stratégie au sein de ces lignes de production, de telle sorte que   l'évolution de la démarche qualité au sein des lignes de production contribue le mieux possible à la stratégie de l'entreprise
  • Assurer le maintien systématique des niveaux de satisfaction antérieurs pour les autres attentes.  
L'ensemble de ces choix au niveau de chaque ligne de production constituent la tactique qualité de l'entreprise.

Cette démarche simplifie les méthodes classiques du « Hoshin Kanri » proposées par les japonais puisqu’elle ramène le déploiement d’une stratégie qualité générale choisie au niveau de la gouvernance de l’entreprise, à une  définition, au niveau de chaque ligne de production, d’une stratégie qualité plus locale, qui sera plus facile à déployer ensuite lorsqu’on veut lui associer  des objectifs opérationnels au sein du système managérial d’une ligne de production.

La gouvernance de l’entreprise n’est plus chargée de la définition d’une stratégie qualité générale au niveau de l’entreprise, mais de veiller à la pertinence des contributions des stratégies qualité locales associées à chacune des lignes de production choisies par le système managérial de la ligne de production, à la stratégie globale de l’entreprise qu’elle a défini.

Les méthodologies à appliquer pour définir, et faire partager, le choix d’une stratégie qualité intégrée à une ligne de production sont maintenant classiquement développées dans plusieurs livres spécialisés. Je publie personnellement un livre en anglais sur ce sujet intitulé : « Competitive Quality strategies » (Editions ISTE et Wiley)

Mon expérience, dans mes activités de conseil, me permet de constater que la mise en œuvre de ce principe méthodologique reçoit un très bon accueil des dirigeants. Il ne les oblige pas à s’investir dans les méandres complexes des démarches qualité opérationnelles, qui passionnent certes les « qualiticiens », mais de rester à leur place pour jouer leur rôle de garant du bon usage de la qualité dans les activités de production de la « valeur » au sein de leurs entreprises afin d’atteindre leurs objectifs stratégiques.

Le seul moyen de mobiliser les salariés pour les faire contribuer à une démarche qualité est de faire la preuve de l’importance de sa contribution à de réels enjeux économiques et sociaux, spécifiques à l’entreprise, des investissements auxquels ils doivent participer dans cette démarche.

 

 

mercredi 25 mai 2022

Les difficultés d'une démarche qualité article n°5 : Liens entre « non-qualité » et instabilité du corps social

 

La dégradation de la qualité des services, semble actuellement largement perçue par les clients, mais non encore véritablement étudiée par des organismes indépendants spécialisés dans le management de la qualité.

 

Sans chercher à ouvrir une polémique par ce jugement, qui reste à valider, nous cherchons en tant que scientifique, à mettre en évidence certaines causes probables générales sans mettre en accusation certaines composantes spécifiques du corps social des entreprises.

 

La cause source générale qui semble émerger naturellement, et qui est difficile à maîtriser, est la déstabilisation du corps social de l’entreprise.

 

De très nombreux facteurs, parfaitement visibles, qui se sont accumulés au cours de ces dernières années, peuvent expliquer cette situation. Par exemple l’accélération du changement comportemental individuel et collectif produit par des transformations « rationnelles », technologiques ou organisationnelles, de plus en plus compliquées qui ne permettent pas pour autant de maîtriser la complexité naturelle des systèmes de production, mais qui démotivent celles et ceux qui sont chargés de la maîtriser. A contrario la diffusion massive d’informations reposant sur des modèles simplistes, provoquant une perte de vision de la diversité naturelle de la Société, ramène les décisions à des choix booléens sans nuances, qui sont à l’origine de conflits. Une défiance dans les annonces des managers qui ne se reflètent pas dans leurs comportements, provoque des replis individuels qui font perdre le nécessaire collectif de l’entreprise. Les promesses basées sur des logiques « marketing » qui séduisent sans pouvoir être respectées font disparaître les espoirs de jeux « gagnant-gagnant » dans les relations d’échanges, etc….

 

La pandémie que nous vivons est venue accélérer ces phénomènes en ajoutant à la perte de confiance la peur de l’avenir.

 

Les progrès technologiques ont mis à la disposition des entreprises des moyens très performants pour utiliser la qualité dans leurs développements, et paradoxalement, des causes collectives, comme celles qui viennent d’être décrites, viennent contrecarrer leurs usages.

 

La production de la qualité d’un service impose de la part de son auteur une grande concentration sur la réalisation des événements qui se produisent au cours des échanges avec le client, et une forte disponibilité pour pouvoir jouer son rôle. Il doit posséder une expérience qui lui permet d’appréhender dans son ensemble la complexité des situations rencontrées, de sortir des procédures préétablies pour améliorer la qualité du service en valorisant les situations non anticipées. Il ne peut jouer son rôle que si ses interlocuteurs lui fait confiance, et acceptent d’apporter leur concours à la production du service. Ils doivent donc envoyer des signaux qui provoquent cette confiance. Chacune des parties en présence doit se sentir valorisé par le jeu de rôle qu’il doit pratiquer.

 

Les situations collectives décrites précédemment ne se prêtent pas à ce genre d’exercice individuel.

 

Aussi, pour faire face à ce risque, les démarches qualité actuelles ont tendance à vouloir neutraliser le rôle de l’être humain dans la production de la qualité des services en maîtrisant la variabilité de leur production par des automatismes impersonnels. Ces méthodes font disparaître la valeur ajoutée indispensable des êtres humains dans les services présents dans toute prestation qui comporte une association de supports physiques, qui sont les produits, et de services associés aux produits, qui ne peuvent être réalisés que par des êtres humains.

 

L’être humain sera toujours la principale valeur ajoutée de la qualité dans les prestations des entreprises. Le contexte actuel conduit cet être humain à produire involontairement de la non-qualité quel que soit ses efforts pour l’éviter.

 

Face à l’évolution rapide de cette situation, l’auteur que je suis de ce constat, que j’ose exprimer, quitte à être jugé de défaitiste, n’est pas en mesure actuellement de proposer des solutions à cette problématique sociétale majeure. Il ne peut que contribuer à une prise de conscience qui permettra peut-être de mieux la poser. Ne dit-on pas souvent : « qu’un problème bien posé porte souvent en lui la, ou, les solutions. »